Accompagner votre collectif

On définit traditionnellement la stratégie comme “l’art du général”, celui qui conduit (du grec “agein” : conduire) une armée (du grec “stratos” : armée). Mais la stratégie est loin d’être un bloc monolithique : de la prise de décision, à la mise en oeuvre, en passant par la formulation ou la régénération stratégiques, la fabrique de la stratégie est un ouvrage protéiforme passionnant.

Et encore plus passionnant, le moment où la stratégie change, par choix, par la “force des choses” ou par anticipation.

La transition stratégique désigne ainsi le processus par lequel une organisation modifie ou adapte sa stratégie, un moment qui doit s’accompagner dans le temps et faire le lien entre le passé, le présent et surtout le futur de l’organisation ou du collectif qui porte le changement.

Les médias et les réseaux sociaux parlent de plus en plus de la “bataille des imaginaires” ou de la nécessité de “créer de nouveaux imaginaires”. Ces formulations me laissent souvent pensive quand on prend le temps de poser la différence entre imagination et imaginaire.

L’imaginationest la faculté à imaginer, c’est-à-dire à créer mentalement des images, idées ou scénarios qui ne sont pas immédiatement perçus par les sens. Elle est le plus souvent perçue comme une capacité personnelle, bien que les méthodes d’intelligence collective et de prospective créative nous offrent des outils pour activer une capacité d’imagination collective.

L’imaginaire, en revanche, se réfère à l'ensemble des images, idées et symboles partagés par une culture ou un groupe, façonnant la perception du monde. Il est ancré dans l'histoire et les normes sociales. Charles Baudelaire écrivait : "Comme l'imagination a créé le monde, elle le gouverne", illustrant comment l'imaginaire est influencé par l'imagination collective.

Les imaginaires de nos sociétés sont des mastodontes, nourris par des années, sinon des siècles, d’images, de connaissances et de clichés propres à nos cultures, et bien ancrés dans nos esprits.

A la bataille des imaginaires, j’ai préféré l’imagination, ou plus spécifiquement le fait de rendre accessible et de muscler la capacité de chacun.e, de tous, de toutes à imaginer.

La prospectve, c’est “l’art d’imaginer le futur”. Plus précisément, elle est définie par son plus illustre théoricien, Gaston Berger, comme la science de “l’Homme à venir”. Il s’agit d’une discipline qui vise à penser le futur pour mieux le préparer.

Elle repose notamment sur des outils et des techniques tels que la scénarisation, les études d'impact et les analyses de tendances, pour explorer les futurs possibles - et encore mieux les futurs souhaitables - et orienter les décisions stratégiques. La prospective aide les organisations à se préparer aux défis et aux opportunités à long terme, en créant des visions partagées et des plans d'actions adaptés.

J’ai l’habitude de dire en formation que “si la prospective est l’art d’imaginer les futurs, alors la prospective stratégique est le chemin à suivre pour faire advenir le futur que l’on se souhaite”.

Théorisé par le designer Anthony Dunne en 1990, dans son ouvrage Speculative Everything, le design fiction ou design spéculatif est une discipline qui consiste à utiliser le design pour explorer collectivement l'avenir en matérialisant les scénarios via des artefacts : des objets, des expériences, des services, des récits. Ces artefacts permettent alors aux designers, aux chercheurs et au grand public de réfléchir aux conséquences sociales, éthiques et culturelles des évolutions technologiques, économiques ou politiques, en ouvrant des espaces de dialogues et de réflexion critique pour ensuite les mettre en débat.

Au fameux “Et si?”, le design fiction donne une “réponse” qui n’est en fait qu’un prétexte, une occasion de débattre et de discuter collectivement de l’avenir en partant d’un “objet” tangible.

La narration est l'art et la technique de raconter une histoire. Le récit, quant à lui, est le produit de la narration : c'est l'histoire elle-même, telle qu'elle est racontée ou vécue.

Dans le cadre de mes recherches et de mon activité, j’utilise la narration pour ce qu’elle peut apporter à la cohérence stratégique et à la mobilisation des parties prenantes. Le récit devient le cadre d’émergence et d’interprétation des stratégies de transformation mais également le moyen de faciliter la transition.

Par ailleurs, je mobilise le récit prospectif pour orienter, faciliter ou mettre à l’épreuve les stratégies : le récit devient le cadre d’expérimentation des stratégies et de la transformation des comportements, des pratiques ou des normes qu’induit un projet de transition stratégique.

Et n’oublions pas un dernier aspect : le récit et la narration sont les véhicules de l’imaginaire, du rêve et in fine de l’innovation. Raconter, c’est mettre au monde ce que l’on est en capacité d’imaginer ou comme Paul Ricœur l’écrivait (1985) : “les individus, mais aussi les communautés ou les groupes, se constituent dans leur identité à travers leurs propres récits, des histoires édifiantes, qui deviennent pour les uns comme pour les autres leur histoire effective.”

Méthodologies et ressources développées spécifiquement dans le cadre des missions et du projet S&I. A découvrir ici : Boîte à outils S&I